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Es una verdad generalmente aceptada que los empleados, gerentes y profesionales de recursos humanos detestan el ritual de la evaluación del desempeño, un proceso que requiere mucho tiempo y que a menudo no logra mejorar el desempeño y corre el riesgo de dañar las relaciones entre gerentes y empleados. En cambio, las organizaciones podrían querer intentar enfocarse en fortalecer la capacidad de los gerentes para motivar el alto desempeño.
Los sistemas no pueden garantizar los resultados
Los profesionales de recursos humanos sin duda han visto numerosos artículos, libros, presentaciones y tecnologías que afirman haber identificado la solución para mejorar las evaluaciones de desempeño. Algunos incluso podrían haber probado uno o dos enfoques nuevos con la esperanza de lograr un cambio positivo solo para darse cuenta, al final, de que la nueva herramienta no era más que la misma cosa vieja escondida detrás de un empaque diferente.
Caso en cuestión: un alto ejecutivo de recursos humanos, que estaba discutiendo el plan de su organización para implementar una nueva tecnología de gestión del rendimiento, estaba muy entusiasmado con las características técnicas de la herramienta, la calidad del proveedor y la rapidez con la que podría implementar la solución. Seguramente debe estar ansiosa por la mayor eficiencia que traerá el sistema, como envíos más oportunos, ingreso de datos más fácil o acceso a información y análisis.
Sin embargo, cuando se le preguntó qué objetivos más importantes esperaba lograr con el nuevo sistema, dijo: Nuestro director ejecutivo quiere crear una cultura de alto rendimiento y creemos que un mejor proceso de evaluación del desempeño y la herramienta adecuada para lograrlo nos llevará allí. . Su sistema nuevo y "mejorado" incluía una escala de 10 puntos (en lugar de cinco), un nuevo modelo de competencia universal y la adición de una evaluación de qué tan bien los empleados exhibían los valores de la empresa.
Cuarenta y cinco años después de que Harvard Business Review publicara el artículo de investigación "Roles divididos en la evaluación del desempeño", muchos todavía creen que la evaluación del desempeño funciona. El estudio, realizado en General Electric, encontró no solo que el sistema de gestión del rendimiento de la empresa no funcionaba, sino que también producía resultados opuestos a los esperados. Los investigadores encontraron que:
- La crítica impide el logro de los objetivos.
- La alabanza tiene poco efecto.
- El rendimiento mejora más cuando se establecen objetivos específicos.
- La actitud defensiva resultante de la evaluación crítica produce un desempeño inferior.
- El coaching debe ser una actividad del día a día, no una vez al año.
- La colaboración, el establecimiento continuo de metas, no la crítica, mejora el desempeño.
- La participación del empleado en el procedimiento de fijación de metas ayuda a producir resultados favorables.
- Las entrevistas de evaluación del desempeño no deben llevarse a cabo teniendo en cuenta el salario o la promoción.
Otros estudios han llegado a conclusiones similares.
Una mente maravillosa
La investigación realizada con tecnologías de escaneo cerebral agrega una dimensión al debate sobre la evaluación del desempeño.
El cerebro tiene dos formas de procesar la información. El modo racional utiliza la parte del cerebro llamada neocorteza y se caracteriza por ser consciente, reflexivo, analítico y reflexivo.
El modo emocional es más rápido y poderoso que la mente racional. Controlada por la amígdala, la parte emocional del cerebro toma información del entorno que la rodea y actúa sin pensar, a menudo de manera ilógica. Determina reacciones tan primitivas como luchar o huir.
Desafortunadamente, la mente emocional a menudo se equivoca porque asocia la información actual con los sentimientos o estados de ánimo almacenados en la memoria y reacciona a la situación actual sin distinguirla del pasado. Opera en base a sus percepciones de los datos. Cómo parece la información o qué nos recuerda es mucho más importante que la realidad de esa información.
La mente racional, por el contrario, está más interesada en la información objetiva. Quiere hechos, cifras y datos. Quiere sopesar la información cuidadosamente, analizarla, contemplarla, compararla con datos pasados ??y producir resultados de comportamiento lógico. Opera más lentamente, en parte porque requiere la entrada de la mente emocional para tomar decisiones sobre la información. Pero cuando la mente racional ha completado su examen, la mente emocional, más rápida y más orientada a la acción, ha generado un comportamiento. Puede ser el comportamiento incorrecto, pero, para entonces, ya es demasiado tarde.
La mente emocional puede crear una confusión significativa en la mente racional porque los datos emocionales imperfectos a menudo se procesan con el mismo significado que la información objetiva. Como resultado, las emociones que se encuentran justo debajo de la superficie de la conciencia pueden ser una poderosa fuerza guía detrás de las acciones y decisiones. Es por eso que los empleados pueden reaccionar a la defensiva incluso cuando la retroalimentación del desempeño de un gerente es positiva y está diseñada para elogiar.
Este fenómeno se conoce como disonancia cognitiva, la sensación incómoda que se tiene al tener dos pensamientos simultáneos pero contradictorios, independientemente de si los pensamientos se basan en hechos, percepciones, creencias, conductas, actitudes u opiniones.
La disonancia cognitiva se puede sentir como estrés, ansiedad, vergüenza, ira, pena, tristeza u otro estado emocional negativo. Dado que estos sentimientos son malos e interfieren con el estado de armonía interna deseado por el ser humano, las personas tienden a hacer todo lo posible para deshacerse de la emoción negativa cambiando o justificando sus actitudes, creencias y comportamientos. Hay dos opciones:
- Date cuenta del error de tus caminos y modifica la creencia cambiando la mente racional.
- Agáchese y prepárese para proporcionar razones adicionales para defender la creencia de uno.
En la mayoría de los casos, los empleados se resisten al cambio. Esta resistencia crea una mayor justificación del punto de vista de los empleados. Como resultado, si un empleado finalmente se somete a un plan de mejora del desempeño, generalmente lo hace de mala gana y por temor a perder el trabajo. La mejora del rendimiento de los empleados es un subproducto improbable de esta experiencia.
¿Por qué realizar evaluaciones de desempeño?
En algunos casos, la evaluación del desempeño no se utiliza para mantener o mejorar el desempeño laboral, sino para recopilar datos sobre el historial de desempeño en caso de impugnaciones legales. En otros casos se utiliza como recurso para decisiones sobre salarios, promociones o reducciones de plantilla.
Sin embargo, las evaluaciones de desempeño a menudo también fallan como herramienta para estos objetivos. Por ejemplo, los tribunales a menudo ven las valoraciones como sesgadas y, por lo tanto, menos válidas que otras fuentes de evidencia legal más fácticas. Y los profesionales de recursos humanos pueden creer que los gerentes han escrito sus evaluaciones con miras a recompensar a ciertos empleados.
Como resultado, muchos consideran que las evaluaciones de desempeño son una herramienta poco confiable para mejorar el desempeño y una herramienta ineficaz para la defensa legal y las decisiones laborales.
Mejorar el rendimiento de los empleados
Entonces, ¿qué funciona? Muchos creen que la solución más eficaz y sostenible para mejorar el rendimiento es centrarse en la motivación intrínseca . El alto rendimiento surge cuando las personas aman lo que hacen. Algunos de los empleados más dedicados (voluntarios) trabajan de forma gratuita y dedican innumerables horas a organizaciones que les dan un sentido de propósito. No les importa si obtienen aumentos, bonificaciones o incluso elogios. Se ofrecen como voluntarios porque su trabajo tiene sentido y porque sienten que están haciendo una contribución.
Algunas personas abordan sus trabajos con la misma pasión. Están comprometidos y enchufados y se divierten. No hay necesidad de gestionar su rendimiento porque lo gestionan ellos mismos.
Aunque a primera vista pueda parecer que los gerentes tienen poca capacidad para afectar la motivación intrínseca, pueden crear un entorno que active la motivación intrínseca y proporcione el combustible para niveles más altos de desempeño si:
Escuchar. Cuando los gerentes escuchan a los empleados, comienzan a comprender las pasiones, fortalezas y ambiciones de los empleados y las posibles formas en que se pueden integrar con el trabajo. Escuchar ayuda a los empleados a sentirse comprendidos y valorados por su gerente, uno de los impulsores del compromiso de los empleados, y demuestra que los gerentes están abiertos a nuevas ideas y colaboración.
Establecer Metas. Con la base colaborativa establecida por escuchar, la próxima herramienta importante para encender el fuego intrínseco son las metas. Estos no son los objetivos que se establecen una vez al año y se ignoran hasta que llega el momento de la revisión anual. Estos son objetivos que se establecen, revisan y modifican todos los días. Un enfoque en objetivos nuevos y más desafiantes, combinado con una comprensión de las pasiones, fortalezas y ambiciones de un empleado, brinda a los gerentes la capacidad de alinear los objetivos comerciales y de los empleados y crear un sentido de propósito más profundo.
Centrarse en los resultados. Según Cali Ressler y Jody Thompson, autores de Why Work Sucks and How to Fix It (Portfolio Hardcover, 2008), las empresas que establecen un entorno de trabajo centrado en los resultados experimentan una mayor participación de los empleados y un aumento medio de la productividad del 35 %. Herramientas como las "descripciones de puestos orientadas a los resultados" pueden ayudar a proporcionar una base tangible y centrada en el propósito para las conversaciones entre empleados y gerentes.
Proporcionar Autonomía. La autonomía es el grado en que un trabajo proporciona a los empleados la discreción y la independencia para determinar cómo se debe completar su trabajo. Se ha demostrado que los altos niveles de autonomía aumentan el compromiso y la motivación para realizar el trabajo. Además, la investigación ha demostrado que cuando los empleados tienen mayores niveles de autonomía, pueden usar mejor sus atributos personales para contribuir al desempeño laboral.
Obtener un alto rendimiento de los empleados no se trata de recompensas y castigos o elogios y críticas. Se trata de involucrar a los empleados, aprovechar las pasiones y fomentar la autonomía y la colaboración. El alto rendimiento ocurre cuando las personas que disfrutan lo que hacen y se divierten descubriendo cómo pueden hacerlo mejor trabajan codo con codo.
Erik Van Slyke es el director general de Solleva Group, una empresa de consultoría de gestión del cambio, y autor de Listening to Conflict (AMACOM, 1999).
¿Es necesario un plan de mejora del desempeño?
Se debe implementar un PIP cuando un empleado se desempeña de manera deficiente o se comporta de manera inapropiada. Por ejemplo, si un empleado llega constantemente tarde al trabajo, no cumple con las fechas de vencimiento o se comporta de manera inapropiada, un PIP puede ser una iniciativa necesaria.
¿Cómo se combate un plan de mejora del rendimiento?
Cómo responder a un plan de mejora del desempeño
- Decide si quieres conservar tu trabajo.
- Duplique su compromiso de tiempo.
- Pedir ayuda.
- Mantén una actitud positiva.
- Batir el plan.
¿Cuál es la alternativa a las evaluaciones de desempeño?
Aquí hay cuatro alternativas a la evaluación de desempeño anual tradicional: Feedback, Focus y Future Chat: durante un Feedback, Focus y Future Chat, adopta un enfoque más informal para la conversación de evaluación de desempeño. No hay una escala de calificación ni formularios de revisión formales para completar.
¿Cuál es otro nombre para el plan de mejora del desempeño?
Un plan de mejora del desempeño (PIP), también conocido como plan de acción del desempeño, es una herramienta para brindarle a un empleado con deficiencias en el desempeño la oportunidad de tener éxito. Se puede usar para abordar las fallas en el cumplimiento de objetivos laborales específicos o para mejorar las preocupaciones relacionadas con el comportamiento.