Las oportunidades de crecimiento son diferentes del negocio principal. Requieren diferentes habilidades y métricas y una comprensión profunda de las prioridades de los clientes. Sobre todo, requieren un compromiso genuino, no solo promesas de buen tiempo, desde arriba. Estos autores han desarrollado principios que los altos directivos pueden aplicar e institucionalizar para asegurar el éxito de nuevas oportunidades de crecimiento.
La mayoría de los gerentes senior saben intuitivamente que confiar en los esfuerzos inspirados de unos pocos gerentes inconformistas para encontrar y fomentar nuevas oportunidades de crecimiento es una receta para el estancamiento. Las probabilidades de éxito son altas, incluso para las mejores ideas, y en la mayoría de las empresas, la cantidad de inconformistas talentosos se puede contar con los dedos de una mano. Poner todo el peso del cambio sobre sus hombros solo producirá frustración para los inconformistas y estancamiento para la empresa.
El éxito en la creación de un nuevo crecimiento una y otra vez radica en el desarrollo de una capacidad organizativa sistemática para identificar, dar forma y fomentar iniciativas de nuevo crecimiento. Y la responsabilidad de hacerlo recae en el CEO y en todo el equipo de alta dirección.
Por supuesto, lograr ese objetivo no es fácil. La mayoría de los altos directivos que reconocen la urgencia de un nuevo crecimiento se obsesionan con una serie de cuestiones espinosas:
- Crear iniciativas innovadoras de nuevo crecimiento sin perder la disciplina y el enfoque en el negocio principal
- Conciliar la presión por ganancias a corto plazo con la multiplicación de solicitudes de capital semilla
- Apoyar a los pensadores innovadores y a los que toman riesgos sin dejar de lado el negocio principal
- Clasificar las oportunidades que realmente podrían mover el precio de las acciones de aquellas que probablemente produzcan solo mejoras marginales
- Encontrar el tiempo para guiar y entrenar equipos nuevos sin descuidar los otros temas candentes en la agenda
Manejar estas tensiones es una disciplina a largo plazo más que un problema que debe resolverse de una vez por todas. Ningún conjunto único de fórmulas se adaptará a todas las empresas. Sin embargo, un examen de las prácticas de las empresas que han fomentado con éxito iniciativas de nuevo crecimiento sugiere que hay seis principios que los gerentes pueden aplicar para garantizar que estas iniciativas tengan éxito. Esos principios son:
1. Hacer de la excelencia operativa en el negocio principal su piedra angular.
2. Tratar el crecimiento como una disciplina a seguir en todos los niveles de la empresa.
3. Desarrolle muchas ideas pequeñas e inconformistas, no algunas grandes.
4. Desplazar los recursos de la innovación tecnológica y de productos a la innovación comercial y de clientes.
5. Organice para satisfacer las necesidades del nuevo negocio tanto como el negocio principal.
6. Utilizar adquisiciones y alianzas selectivas para catalizar el crecimiento.
Estos principios se describen en detalle en este artículo.
1. Hacer de la excelencia operativa en el negocio principal su piedra angular.
Puede sonar como una paradoja, pero tener un negocio central eficiente y rentable basado en productos y servicios de alta calidad le otorga la licencia para ir más allá en la solución de los problemas de los clientes. También le brinda los fondos para apoyar nuevas iniciativas de crecimiento. El negocio principal ayuda a descubrir otras necesidades de los clientes que implican el uso de productos de manera más efectiva: sin venta de productos, sin necesidades circundantes para atender.
Cardinal Health, con sede en Dublin, Ohio, es un destacado innovador de crecimiento que nunca ha cejado en la excelencia operativa en su negocio principal, la distribución de medicamentos a farmacias, hospitales y proveedores de atención administrada. Aun cuando persiguió nuevos negocios como administración de farmacias, servicios de reembolso y empaques de medicamentos por contrato durante la última década, Cardinal estaba consolidando y mejorando constantemente sus centros de distribución.
En 1994, Cardinal tenía 40 centros de distribución con un promedio anual de ventas por centro de $125 millones. Hoy, opera solo 24 centros con ventas anuales promedio de $900 millones, muy por encima del promedio de la industria de $450 millones.
Cada dólar ahorrado en costos de distribución se convierte en un dólar disponible para inversiones de nuevo crecimiento. Este enfoque implacable en la eficiencia ha permitido que Cardinal siga siendo rentable y financie un nuevo crecimiento (Anexo 1). Además, el valor que ofrece Cardinal en su transacción central le da acceso a muchos de sus negocios upstream y downstream.
Al hacer de la excelencia comercial central una piedra angular del crecimiento, los gerentes senior pueden aliviar las preocupaciones sobre la pérdida de impulso y disciplina a medida que las personas se entusiasman con los nuevos conceptos de crecimiento. Sin embargo, tenga cuidado con la trampa del otro extremo: usar el enfoque en las operaciones principales como una excusa para diferir cualquier enfoque serio en el nuevo crecimiento. Esto puede convertirse fácilmente en un estado mental permanente. Si bien siempre hay alguna mejora o cambio que administrar en el negocio principal, las mejoras deben administrarse simultáneamente con los esfuerzos para buscar un nuevo crecimiento, no a expensas de dichos esfuerzos.
2. Tratar el crecimiento como una disciplina a seguir en todos los niveles de la empresa.
Las empresas que tratan el crecimiento como parte del ámbito exclusivo de una estrategia corporativa o un grupo de desarrollo comercial rara vez crean un crecimiento significativo y en serie. Si bien su participación es importante, tales grupos por sí mismos pueden carecer de fondos suficientes o experiencia operativa para encabezar un nuevo crecimiento serio. El crecimiento innovador también debe incluir a los gerentes operativos como parte de su interacción diaria con los clientes y el mercado.
En Cardinal, no existe una unidad corporativa a cargo del crecimiento de nuevos negocios. En cambio, todos en la empresa, desde el CEO Robert Walter hacia abajo, hacen del crecimiento la preocupación central de las decisiones diarias. Todo gerente sabe que el crecimiento es un componente crítico de su boleta de calificaciones.
Los gerentes cardinales se enfocan en dos dimensiones: crecimiento absoluto y crecimiento relativo. La tasa absoluta de crecimiento respalda la salud financiera general, genera ganancias para reinvertir en el negocio y ayuda a atraer y motivar a los mejores talentos. La tasa relativa de crecimiento es importante porque Cardinal compite en el sector de la salud en rápido crecimiento. Crecer a una tasa absoluta alta mientras se sigue la tasa de crecimiento general del mercado no sería aceptable en Cardinal, porque significaría que los clientes considerarían las ofertas de Cardinal como mediocres o menos relevantes. Con el tiempo, la empresa perdería terreno.
¿Cómo logra Cardinal que los gerentes operativos estresados ??se concentren en la estrategia de crecimiento? Imponiendo un estándar que los haga responsables del éxito de sus negocios. Los gerentes saben que no pueden desempeñarse en las métricas de crecimiento absoluto y relativo sin un enfoque implacable en la estrategia de crecimiento. Por supuesto, también se dan cuenta de que la creación de nuevos negocios y el logro de los objetivos de crecimiento proporcionan los fondos críticos que necesitan para invertir en futuras oportunidades de crecimiento. Como resultado, Cardinal ha crecido más rápido que el mercado de distribución de atención médica en más del 50 por ciento anual, sin incluir las adquisiciones.
Gestionar el crecimiento es exigente y aterrador. También es creativo y energizante. No acumule la experiencia en el nivel ejecutivo superior. En su lugar, distribuya tanto la responsabilidad como las oportunidades para crecer lo más ampliamente posible a través de su organización. Así es como pueden surgir campeones inesperados de las filas.
3. Desarrolle muchas ideas pequeñas e inconformistas, no algunas grandes.
Una cultura de crecimiento por sí sola no es suficiente. Alguien tiene que proponer ideas revolucionarias y traducirlas en ofertas reales. Además, las malas ideas deben eliminarse rápidamente, antes de que consuman mucho tiempo y dinero. ¿Cómo pueden los altos directivos dar rienda suelta a una creatividad más amplia para impulsar el crecimiento de la próxima generación y evitar que las nuevas iniciativas se descontrolen?
Parte de la respuesta radica en delegar la autoridad y la responsabilidad del crecimiento a los gerentes operativos más cercanos a la acción. Otra parte de la ecuación se ilustra con un enfoque de la innovación de base adoptado por Johnson Controls, con sede en Milwaukee. Durante la década de 1990, la empresa cambió su enfoque de ensamblar asientos de automóviles, un producto básico, a proporcionar a los fabricantes de automóviles módulos interiores integrados y, más recientemente, cabinas completas. Por lo tanto, pasó de proporcionar un producto de alta calidad a abordar las necesidades de los fabricantes de automóviles para reducir el riesgo y la complejidad del diseño de vehículos y mejorar la eficiencia en el ensamblaje de vehículos.
Johnson Controls alienta a las personas a dedicar tiempo a buscar caminos de investigación no convencionales. Pero también impone un proceso de evaluación por etapas con el objetivo de fracasar rápido en las malas ideas. Jim Geschke, vicepresidente y gerente general de integración electrónica, describe el proceso de innovación de esta manera:
Tenemos una máquina de innovación. La parte delantera tiene una serie robusta de puertas para pasar. Al principio, tendremos muchas ideas y gastaremos un poco de dinero en cada una de ellas. A medida que se desarrollan, las ideas pasan por una puerta para decidir si continuar o detenerse. Se filtran muchas ideas, por lo que hay muchos menos artículos y el gasto en cada uno aumenta. (En términos simples, la puerta consta de un equipo multifuncional, con sede dentro de la unidad de negocios, que se reúne periódicamente para discutir nuevas ideas y revisar el progreso de cada iniciativa. El equipo toma las decisiones de financiación cruciales).
Varios meses después, cada idea se enfrentará a otra puerta, continúa Geschke. Si la idea pasa, eso significa que es una idea seria que vamos a desarrollar. Entonces el gasto aumenta, pero el número de ideas disminuye. En la puerta final, necesita un caso de negocios creíble para ser aceptado.
Tener una idea rechazada en una puerta no se considera una catástrofe o un revés en la carrera. De hecho, se espera en la mayoría de los casos. Aprendemos mucho del fracaso, explica Geschke. Entonces, si no pasa la puerta, eso no se considera un fallo, se considera un acierto, porque ahora sabemos qué no hacer.
¿Es el sistema de innovación de Johnson Controls el mejor? No para todos los negocios. Debe adaptar las técnicas de vigilancia a las realidades económicas y de mercado de su propia industria. Examine su industria, sus mercados y sus clientes, y luego desarrolle un sentido informado de la amplitud de nuevas oportunidades de crecimiento disponibles. Luego, cree un proceso ajustado con precisión para fomentar y respaldar la cantidad correcta de ideas inconformistas, aventándolas según sea necesario para enfocarse en aquellas con potencial de ganancias reales. Su nuevo proceso de crecimiento es tan importante para el futuro de su empresa como su proceso de fabricación o su proceso de análisis financiero, y merece el mismo tipo de atención.
4. Desplazar los recursos de la innovación tecnológica y de productos a la innovación comercial y de clientes.
La mayoría de los directores ejecutivos le dirán que el crecimiento es una de sus tres principales prioridades. Sin embargo, en términos del tiempo y la energía que realmente dedican a diversas actividades, el crecimiento generalmente termina en quinto o sexto lugar. Y la mayoría apenas dedica tiempo a nutrir nuevas formas de crecimiento.
Eso es porque el nuevo crecimiento es difícil. Implica liderar la organización, la junta e incluso los inversores en un cambio incómodo. Las iniciativas de nuevo crecimiento merecen recursos acordes con su importancia. La mayoría de las grandes empresas gastan cientos de millones, si no miles de millones, de dólares en investigación y desarrollo de productos sin ninguna certeza sobre qué se convertirá realmente en ingresos y cuándo. Por el contrario, la mayoría de las iniciativas de nuevo crecimiento están hambrientas de financiamiento, sujetas a onerosas revisiones presupuestarias y sujetas a estándares increíblemente altos de certeza sobre su potencial de recuperación. Dado que las empresas no pueden permitirse invertir de cualquier manera, los altos directivos deberían considerar dedicar entre el 10 y el 15 por ciento de su presupuesto de innovación de productos a la innovación del cliente. Air Liquide es un gran ejemplo de cómo un proveedor centenario de gases industriales ligado a la tradición fue capaz de hacer este cambio.
Air Liquide, con sede en París, siempre se había destacado en innovación técnica, pero a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, los ingresos y la utilidad operativa se estancaron y la innovación técnica no conducía a ninguna parte, hasta que se desató de una manera que ayudó a mejorar la economía de los sistemas de los clientes. .
A principios de la década de 1990, Air Liquide lanzó una tecnología que permitía que una instalación de producción de gas más pequeña residiera en el sitio del cliente, en lugar de grandes plantas centralizadas. La producción in situ requería menos capital y los productos podían personalizarse para clientes individuales.
Un efecto secundario importante de la producción in situ fue un mayor nivel de interacción constante entre los clientes y el personal de Air Liquide. Los equipos en el sitio pronto descubrieron que sus clientes industriales tenían una variedad de necesidades apremiantes que Air Liquide podría abordar, como minimizar el riesgo, mejorar la calidad, reducir las emisiones y mejorar sus sistemas de cadena de suministro. Debido a una reorganización de la empresa que otorgó más autonomía a los equipos locales, el personal en el sitio ahora tenía la autoridad y el mandato de actuar en nuevas oportunidades para ayudar a los clientes de diversas maneras. Air Liquide comenzó a darse cuenta de que todo su conocimiento de I+D y producción, que había luchado por convertir en una diferenciación significativa del producto, era relevante para los procesos industriales de los clientes.
La compañía se expandió gradualmente desde sus gases básicos básicos para ofrecer un conjunto de nuevos servicios que van desde contratos de gestión de gas hasta garantías de rendimiento, gestión y consultoría de productos químicos, gestión de la cadena de suministro, alternativas de energía limpia, consultoría ambiental y licencias de herramientas y sistemas de software. Al aprovechar estas nuevas oportunidades, Air Liquide ha ampliado sus mercados potenciales, ganado una mayor participación en las carteras de los clientes y mejorado la lealtad de los mismos.
Los resultados financieros también han sido impresionantes. De 1996 a 2001, Air Liquide ha experimentado un crecimiento anual medio del 10 por ciento en los ingresos, un crecimiento del 14 por ciento en los ingresos operativos y un crecimiento del 9 por ciento en el valor de mercado.
5. Organice para satisfacer las necesidades del nuevo negocio tanto como el negocio principal.
Las oportunidades de próxima generación a menudo son materialmente diferentes del negocio principal, con diferentes economías, estructuras de capital y métodos de captura de valor. Para tener éxito, estos negocios deben entenderse y estructurarse bajo esta luz.
Esto puede parecer obvio, pero la mayoría de las empresas han dedicado mucho tiempo y esfuerzo a crear métricas, recompensas, títulos, grados de pago y estructuras organizativas comunes para alinear mejor sus organizaciones. Lo último que quieren hacer los altos directivos es abrir la caja de excepciones de Pandora. Sin embargo, la forma debe seguir a la función y las diferentes estructuras comerciales tienen sentido para iniciativas que son diferentes de las operaciones principales.
John Deere Landscapes (JDL), que opera más de 200 puntos de venta donde los paisajistas pueden comprar productos de paisajismo y rociadores, ha prosperado en parte porque está separado de la empresa matriz, Deere & Company. Administrar la relación entre padres e hijos representa un desafío constante para Dave Werning, quien dirige el negocio de paisajismo, y el equipo de Deere. Dominan las diferencias entre la economía de la distribución y la de la fabricación. Las tasas de obstáculos financieros establecidas para JDL son actualmente las mismas que para las otras divisiones de Deere. Con el tiempo, será necesario ajustarlos; pero por ahora, dado que JDL está creciendo rápidamente, la presión para cumplir objetivos que pueden no ser realistas es mínima.
Werning, John Jenkins (presidente de la División de Equipos Comerciales y de Consumo) y el CEO Robert Lane también deben trabajar duro para mantener el negocio de JDL separado del negocio de equipos. JDL se lanzó con un acuerdo tácito entre los tres ejecutivos: hay un muro entre JDL y el resto de Deere que contiene una ventana de un solo sentido. Werning y sus lugartenientes pueden investigar a Deere y tomar prestadas ideas y recursos, pero no puede ocurrir lo contrario. Al menos durante su fase inicial de crecimiento, JDL está aislada de las presiones financieras, estratégicas y administrativas de la empresa matriz.
En algunos casos, aislar JDL puede ser una cuestión de supervivencia. El debate sobre la ubicación conjunta de distribuidores con puntos de venta JDL es un ejemplo. Es tentador para la gerencia de Deere presionar a JDL para que cree nuevas sucursales de tiendas en ubicaciones que funcionan para los distribuidores de Deere pero que no funcionarían para JDL. Eso equivaldría a secuestrar el negocio de JDL en un intento de beneficiar el negocio principal. Adaptar esa estrategia podría paralizar o incluso matar a JDL.
6. Utilizar adquisiciones selectivas y alianzas para catalizar el crecimiento
Muchas empresas que deciden buscar nuevas oportunidades de crecimiento intentan hacerlo completamente con recursos propios. En términos de personal, la responsabilidad a menudo se transfiere a personas con un buen desempeño que ya están al límite o a personas que han sido ignoradas para otras oportunidades y que pueden tener un desempeño mediocre. En términos de activos duros, las empresas a menudo intentan arreglárselas con lo que ya poseen en lugar de buscar fuera de la empresa. Si bien es importante ahorrar dinero y utilizar los activos disponibles cuando sea posible, la mayoría de las empresas de nuevo crecimiento requieren personas y activos que difieren del negocio principal de alguna manera importante. Las adquisiciones selectivas pueden llenar este vacío.
La adquisición de Prince por parte de Johnson Controls en 1996, un proveedor de sistemas y componentes para interiores de vehículos, es un buen ejemplo. Un ambiente que promovía la innovación en Prince complementaba la cultura que Johnson estaba construyendo en su negocio automotriz, y la línea de productos de Prince ayudó a Johnson a expandir rápidamente el alcance de sus ofertas.
Johnson continúa buscando buenas ideas desde el exterior asociándose con empresas líderes de industrias complementarias para desarrollar nuevos productos. Este enfoque ahorra recursos para ambas empresas y acorta el tiempo de comercialización. Comenzó como una forma de ayudar a construir escala y alcance rápidamente en el segmento de la electrónica del negocio, el enfoque ahora es parte de todas las áreas de productos.
Una palabra de precaución sobre adquisiciones y sociedades. A diferencia de las adquisiciones tradicionales, que a menudo se centran en el ahorro de costos o las sinergias con el negocio principal, las adquisiciones que más importan en un contexto de nuevo crecimiento son aquellas que aceleran el desarrollo, aportan las habilidades requeridas, abren puertas a mercados estratégicos y mejoran el mercado. probabilidades de éxito para su iniciativa de nuevo crecimiento. Tenga en cuenta la rentabilidad al realizar adquisiciones, pero en el contexto de un nuevo negocio, eso puede llevar más tiempo para dar frutos.
Una visión aguda y un gran diseño empresarial son importantes para lograr un nuevo crecimiento fuera del negocio principal. Pero el trabajo más exigente es ejecutar el plan. Y el tiempo es esencial, porque el valor que puede crear una nueva iniciativa depende de la velocidad de comercialización.
Ejecutar nuevas estrategias de crecimiento nunca será fácil. Eso es cierto por definición, ya que una iniciativa de nuevo crecimiento es una expedición de descubrimiento en un territorio desconocido. Los métodos precisos que debe utilizar para desarrollar el negocio son los que descubrirá a medida que viaje, y serán diferentes para cada empresa. Los principios generales presentados en este artículo se han extraído de nuestro estudio de empresas que han creado un nuevo crecimiento, así como otras que terminaron en las rocas. Solo usted puede decidir adónde pueden llevar estos principios a su empresa.
¿Qué son las iniciativas de crecimiento?
Las plataformas de crecimiento son iniciativas específicas seleccionadas por una organización comercial para aumentar sus ingresos y el crecimiento de sus ganancias. Hay dos tipos de plataformas de crecimiento: estratégicas o tácticas. Las plataformas de crecimiento estratégico suelen tardar de 3 a 6 años en implementarse y dar los resultados deseados siendo iniciativas a largo plazo.
¿Cuáles son las 4 estrategias de crecimiento?
Las cuatro estrategias de crecimiento.
- Penetración de mercado. El objetivo de esta estrategia es aumentar las ventas de productos o servicios existentes en los mercados existentes y, por lo tanto, aumentar su cuota de mercado.
- El desarrollo del mercado.
- Desarrollo de productos.
- Diversificación.
¿Cuáles son las 3 estrategias de crecimiento?
Los tipos más comunes de objetivos de estrategia de crecimiento incluyen aumentar la participación de mercado y los ingresos, adquirir activos y mejorar los productos o servicios de la organización.
¿Qué son las estrategias de crecimiento?
Una estrategia de crecimiento es el plan de una organización para superar los desafíos actuales y futuros a fin de alcanzar sus objetivos de expansión. Los ejemplos de objetivos de la estrategia de crecimiento incluyen aumentar la participación de mercado y los ingresos, adquirir activos y mejorar los productos o servicios de la organización.