Destacados de la historia
- El cambio es una realidad ineludible para las organizaciones
- La forma en que un líder gestiona el cambio determina si la organización prosperará
- Aprenda los primeros tres principios rectores para un cambio exitoso
Los tiempos de disrupción resaltan una verdad importante que los mejores líderes ya conocen: el cambio es una realidad ineludible del lugar de trabajo moderno.
Entonces, si el cambio es la única constante, ¿cómo se prospera constantemente en tiempos de cambio?
El tipo de cambios que enfrentan las organizaciones de hoy en día son complejos, de gran alcance y multidimensionales; sin embargo, los líderes más efectivos navegan estos cambios confiando en principios probados.
La forma en que las organizaciones lideran y gestionan el cambio es lo que distingue a las empresas que prosperan de aquellas que simplemente sobreviven o, peor aún, fracasan.
Gallup ha identificado siete principios fundamentales para una gestión de cambios exitosa. Los primeros tres se analizan en este artículo y los cuatro restantes se analizan en la parte 2 de esta serie.
1. Articular claramente la visión para el cambio.
Establecer una visión clara para el cambio es uno de los pasos más importantes en el proceso de cambio.
Más que nada, requiere un liderazgo de cambio, que es la fuerza impulsora de cualquier transformación a gran escala.
Al tomar en cuenta el contexto social y emocional de la organización, los líderes efectivos desbloquean una mayor propiedad y adopción del cambio a través de la articulación de esta visión.
Para ser eficaz, una visión de cambio debe crear un sentido de urgencia . Los mejores líderes hacen esto anclando la necesidad de cambio en realidades internas o externas concretas; es por eso que los grandes líderes a menudo aprovechan las interrupciones impulsadas desde el exterior para iniciar esfuerzos de cambio.
Una visión claramente articulada informa los planes de gestión del cambio de la organización. Los planes de gestión del cambio describen el enfoque técnico, las herramientas y las estructuras necesarias para lograr la visión del cambio.
A través de un liderazgo de cambio eficaz y planes sólidos de gestión del cambio, las organizaciones inspiran y equipan a su gente para embarcarse en viajes de cambio exitosos.
2. Involucrar a las personas adecuadas: participación limitada versus participación amplia.
Las decisiones sobre a quién involucrar en el proceso de cambio y cuándo hacerlo dependen de dos factores principales: el tipo de cambio y las dinámicas de poder e influencia.
Tipo de cambio:
En términos generales, hay dos tipos de cambio: transformacional y transaccional.
Los cambios transformacionales afectan varias partes de la organización y apuntan a transformar fundamentalmente la organización (por ejemplo, la transformación de la cultura). En consecuencia, tardan más en lograrse.
Dada la amplitud prevista, es fundamental involucrar tanto a los líderes ejecutivos como a las partes interesadas de diferentes niveles de la organización en la concepción y ejecución de estos cambios.
Por otro lado, los cambios transaccionales (p. ej., reorganizar las estructuras de asientos de la oficina) tienen una amplitud organizacional limitada, no transforman nada fundamental de la organización y requieren menos tiempo para lograrse.
Durante los esfuerzos de cambio transaccional, es más efectivo crear un plan de gestión de partes interesadas que incluya solo a aquellos que se ven afectados inmediatamente por el cambio y/o que pueden ayudar a eliminar las barreras.
La búsqueda prematura de una amplia participación de las partes interesadas puede reducir la eficacia y aumentar innecesariamente la resistencia.
Dinámica de poder e influencia:
El segundo factor a considerar es la dinámica de poder e influencia en la organización. Las estrategias de cambio efectivas encargan a los titulares de poder formales e informales en diferentes momentos durante el proceso de cambio.
Quienes detentan el poder formal derivan su poder de sus roles dentro de la organización, ya sea que tengan o no una amplia influencia. Se aprovechan mejor como patrocinadores formales e impulsores de cambio de alto nivel, que trabajan con los que tienen el poder informal para establecer expectativas para que ocurra el cambio.
Los detentadores de poder informales pueden no tener roles elevados, pero tienen una amplia influencia organizacional. Cuando se aprovechan adecuadamente al ser consultados durante las etapas de visualización y ejecución del proceso de cambio, pueden ser campeones de cambio altamente efectivos.
Sin embargo, esto debe hacerse con tacto, para que no se los vea como "herramientas de gestión" para ganar impulso en la adopción del cambio, lo que descarrilaría su credibilidad.
Independientemente de los detalles del cambio en cuestión, es importante reconocer que es más probable que los empleados comprometidos sean líderes y participantes efectivos del cambio. Los líderes efectivos consideran los niveles de compromiso de las partes interesadas a lo largo del esfuerzo de cambio.
3. Comunicar la información correcta en el momento adecuado.
Cuando se trata de comunicación sobre el cambio, más no siempre es mejor. Es más útil centrarse en comunicar la información correcta en el momento adecuado y garantizar que provenga del nivel correcto de la organización.
Cuando se anuncia por primera vez la visión del cambio, los empleados tendrán preguntas específicas como "¿Cuál es el objetivo final de este cambio?" y "¿Cómo me afectará?" Estos se conocen como los aspectos distributivos del cambio. Deben ser el foco de las comunicaciones de cambio iniciales.
A medida que el proceso de cambio avanza hacia la etapa de implementación, los empleados se interesarán cada vez más en los aspectos de procedimiento del cambio. Tendrán preguntas como "¿Qué pasos se están tomando para implementar este cambio?" y "¿Hay algo que deba/pueda hacer para ayudar?" En esta etapa se deben comunicar los planes específicos de gestión del cambio y las funciones de los empleados en el proceso.
Lo mejor es que tanto los aspectos distributivos como de procedimiento del cambio sean comunicados primero por el liderazgo ejecutivo senior y confirmados por el equipo de gestión del cambio o los gerentes funcionales.
Durante los esfuerzos de cambio, el papel del gerente es primordial . Las mejores estrategias de cambio otorgan a los gerentes la propiedad de los aspectos interpersonales del cambio . Esto aumenta la probabilidad de que los equipos permanezcan comprometidos durante el esfuerzo de cambio, lo que aumenta sus posibilidades de éxito, ya que Gallup sabe que "el 70 % de la variación en el compromiso del equipo está determinada únicamente por el gerente".
Los gerentes son responsables de responder preguntas y mitigar los efectos de las emociones negativas y el cinismo entre los empleados. Los gerentes más efectivos también utilizarán ciclos de retroalimentación iterativos e integrarán (o escalarán) los comentarios de los empleados según corresponda.
Además de estos tres principios, los mejores líderes anticipan la resistencia al cambio, celebran sus victorias a corto plazo y anclan los cambios a las palancas organizacionales existentes (estos principios adicionales se detallan en la Parte 2 de esta serie). También saben que el cambio es "la única constante" e intencionalmente planean en torno a esta verdad.
Obtenga más información sobre cómo liderar a través del cambio:
- Lea nuestro contenido más reciente sobre cómo superar la interrupción de COVID-19.
- Regístrese para el seminario web, Lo que los empleados necesitan de los líderes durante una crisis.
- Obtenga más información sobre cómo asociarse con Gallup en la eficacia organizacional.
¿Cuáles son los cinco principios de la gestión del cambio?
Aquí hay cinco principios clave de gestión del cambio en los que debe centrarse:
- Definir el ROI o cambiar el beneficio. Cálculo del beneficio de cambio.
- Construir una coalición para el cambio.
- Evaluar la preparación de las organizaciones.
- Hacer que el cambio sea relevante para cada individuo afectado.
- Medir para sostener el desempeño del cambio.
¿Cuáles son las 3 C de la gestión del cambio?
El principio de las tres C puede ayudarlo a superar este desafío de gestión del cambio. Los gerentes deben asegurarse de que los cambios que están comunicando sean claros, convincentes y creíbles.
Cuáles son las 6 características de la gestión del cambio
Por lo general, hay seis componentes de la gestión del cambio: alineación del liderazgo, participación de las partes interesadas, comunicación, impacto y preparación del cambio, capacitación y diseño de la organización.