Por qué falla el cambio organizacional -

Un asombroso 75% de las iniciativas de cambio organizacional fallan rotundamente o no logran los objetivos deseados, según la investigación. El costo de una transformación fallida, como una reestructuración importante, una expansión a una nueva geografía o la integración de un negocio adquirido, a menudo es muy alto, y los costos directos de la consultoría externa y el tiempo de gestión interna palidecen en comparación con las oportunidades perdidas, la interrupción y cambiar la fatiga.

Dicho esto, las organizaciones a menudo necesitan transformarse para sobrevivir y prosperar. Vivimos en tiempos de cambio sin precedentes en la historia humana registrada, impulsados ??por cambios tecnológicos, sociales, políticos y ambientales que probablemente continuarán acelerándose. Por lo tanto, "simplemente decir no" a la transformación a menudo no es una opción.

Si determina que su organización necesita cambiar de manera fundamental, ¿cómo puede vencer las probabilidades y tener éxito? El punto de partida es comprender por qué fallan la mayoría de los esfuerzos de transformación. En nuestro trabajo con cientos de altos ejecutivos que buscan cambiar sus organizaciones, hemos visto que los siguientes 10 factores aumentan la probabilidad de fracaso. Individualmente, crean barreras significativas; en combinación, hacen que sea prácticamente inevitable que las buenas intenciones y las grandes inversiones terminen en decepción.

1. No hay argumentos claros y convincentes para el cambio

Cuando las personas no entienden por qué es necesario el cambio, inevitablemente se acumulan la ansiedad, el cinismo y la resistencia. La mayoría de las transformaciones importantes se justifican desde el punto de vista de los rendimientos financieros (p. ej., los ingresos se agregan a través de una adquisición; las reducciones de costos dan como resultado márgenes más altos, etc.), pero la justificación para el cambio a gran escala debe ser clara y convincente para todas las partes interesadas clave que tienen estar a bordo para una implementación exitosa. Si no ayuda a los grupos críticos de personas a comprender por qué es necesario el cambio y cómo los afectará, nunca llegará al resto de la historia . Incluso con una base intelectual sólida para el cambio, las personas inevitablemente quieren comprender las implicaciones y el impacto sobre ellas. El desarrollo de mensajes específicos para audiencias clave es crucial para generar y mantener el apoyo.

Presentar argumentos a favor de la transformación es más desafiante cuando no hay un sentido de urgencia incorporado. En situaciones de crisis, el cambio es la reacción necesaria ante problemas urgentes. Es posible que las personas no sepan qué hacer, pero saben que es necesario hacer algo. Mucho más difíciles son las situaciones en las que se persigue el cambio de manera proactiva para prevenir problemas emergentes o para buscar nuevas oportunidades. En tales situaciones, muchas o incluso la mayoría de las personas en la organización no ven que el cambio es necesario, y el caso del cambio debe basarse en involucrar, educar e inspirar a las personas, combinando análisis sólidos con una visión clara de lo que depara el futuro.

2. Falta de alineación del equipo senior

La alineación completa entre los miembros del equipo senior es un objetivo difícil de alcanzar en cualquier momento. Incluso un equipo de alto rendimiento tendrá todo tipo de dinámicas relacionales y relacionadas con el poder que se desarrollan a diario. Los miembros de los equipos ejecutivos deben unir fuerzas tanto para maximizar el potencial en cada uno de sus roles como para gestionar las tensiones organizacionales integradas entre ellos. Esto se hace aún más difícil en tiempos de grandes cambios cuando aumenta la ambigüedad y las personas compiten (consciente e inconscientemente) para asegurarse de que su voz sea escuchada, su voto cuente y su asiento en la mesa permanezca seguro.

Los requisitos para liderar una transformación son bastante diferentes de los de liderar una línea de negocios o una función en estado estable o incluso un esfuerzo de cambio más pequeño y más enfocado. Por definición, las transformaciones son renovaciones integrales y holísticas de la forma en que se realiza el trabajo. Liderar tales esfuerzos implica avanzar en una variedad de proyectos o flujos de trabajo que deben administrarse en un sentido tradicional, pero que también deben combinarse de manera que requieran una colaboración estrecha y compensaciones difíciles. Solo el equipo de liderazgo puede hacer este trabajo.

Es fundamental que el CEO dirija este esfuerzo, trabajando con el equipo para sacar a la luz sus suposiciones y preocupaciones, hacer las concesiones correctas y manejar los conflictos inevitables. El debate abierto y enérgico sobre la gama de opciones disponibles es crucial para trazar el camino a seguir, dirigido por un equipo alineado y listo para asumir la complejidad, la ambigüedad y el conflicto inherentes a la transformación de una organización.

3. Abdicación de la responsabilidad del liderazgo para impulsar el proceso

Si bien es necesario, la alineación del equipo senior no es suficiente. El equipo debe permanecer completamente comprometido durante todo el proceso de transformación, incluso mientras continúa dirigiendo el negocio. Dadas las importantes presiones competitivas y operativas a las que se enfrentan los equipos senior, es demasiado fácil para los líderes abdicar de su responsabilidad de dirigir, liderar y monitorear activamente la transformación. Esto a menudo se ve reforzado por el sistema de recompensas de la organización, que incentiva un enfoque más operativo a más corto plazo.

Por esta razón, y debido a que liderar la transformación requiere habilidades y experiencia específicas que difieren de la gestión habitual de los negocios, por lo general se recomienda apoyar al equipo de liderazgo con un grupo dedicado de personas que se centren exclusivamente en supervisar la planificación y la implementación. A menudo también tiene sentido aumentar este grupo con recursos externos con una experiencia profunda y específica con la transformación. Pero el proceso de transformación general debe estar dirigido de manera clara e inequívoca por los líderes. El equipo sénior debe tener una agenda que incorpore tanto los elementos habituales como la supervisión del proceso de transformación.

Además, los equipos que operan en nombre del equipo de liderazgo deben tener un mandato que apoye el liderazgo en este trabajo. Con demasiada frecuencia, los "partidarios" mejor intencionados (expertos en gestión de proyectos internos, recursos de recursos humanos y comunicación y consultores externos) siguen caminos que se desconectan de los líderes que deben tomar decisiones clave. Estos equipos de apoyo pueden cobrar vida propia y convertirse en impedimentos burocráticos, por ejemplo, estableciendo múltiples flujos de trabajo con requisitos de informes onerosos o, peor aún, creando un órgano de gobierno en la sombra que tiene demasiada influencia en la toma de decisiones.

4. Enfoque insuficiente en la co-creación en el diseño

Dados los tiempos, la consultoría de transformación organizacional, como era de esperar, es un negocio próspero. Ejércitos de consultores compiten para ganar contratos lucrativos para asesorar a los líderes sobre cómo lograr cambios a gran escala. Sin embargo, dadas las altas tasas de fallas, está claro que pocos realmente están entregando el valor que prometen. Esto es particularmente cierto para los consultores que utilizan lo que llamamos el "modelo médico-paciente"; diagnostican la situación y prescriben soluciones sin involucrar al paciente en la decisión de lo que es mejor para él, sin darle opciones .

Esto no quiere decir que los consultores no puedan agregar valor, especialmente para las organizaciones que no tienen mucha experiencia con la transformación a gran escala. Pero solo cuando involucran al liderazgo en un proceso profundo de co-creación, solo cuando apoyan la implementación y no solo el diseño, y solo cuando buscan desarrollar capacidades y no fomentar la dependencia.

Co-creación significa construir la máxima alineación a través del proceso al:

Proporcionar datos precisos y relevantes como base para discusiones críticas y facilitar cuidadosamente esas discusiones para que las suposiciones y sesgos subyacentes puedan salir a la superficie e identificarse.
Siempre impulsando la evaluación de múltiples opciones, ya sean diferentes direcciones estratégicas o diferentes diseños de organización. Nunca afirmar que solo hay una solución para cualquier desafío o conducir prematuramente al cierre antes de explorar opciones alternativas.
Llegar a un acuerdo mediante la evaluación abierta y colectiva de las diferentes opciones frente a un conjunto claro de criterios para el éxito. Solo al hacer esto, los equipos sénior pueden estar seguros de que comprenden las fortalezas y debilidades de la opción que finalmente eligen, y saben cuál es la posición de todos.

5. Comunicar sin comprometerse realmente

No es suficiente que los líderes sénior dediquen mucho tiempo y atención a articular y comunicar el caso comercial para la transformación. Deben hacerlo de manera que realmente involucren a los empleados en el proceso de transformación. Sin embargo, con demasiada frecuencia, no consiguen que se involucren realmente, incluso cuando hay una plataforma en llamas que proporciona una justificación clara y convincente para el cambio.

Esto se debe a que la comunicación unidireccional, incluso con los mejores materiales de presentación y las preguntas frecuentes más extensas diseñadas para educar a las personas, no es suficiente para convencer a los empleados de que sean agentes de cambio dispuestos. Para involucrar a los empleados, el liderazgo debe estar dispuesto a dejar que las cosas se compliquen un poco, mediante un compromiso intenso y auténtico y la participación de los empleados para hacer que la transformación funcione, preguntándoles sus reacciones, opiniones e ideas, y luego compartiendo de manera transparente lo que aprendieron. y qué se hará con la entrada proporcionada.

Los procesos de participación bien diseñados y ejecutados garantizarán una comprensión más profunda de los cambios necesarios a medida que las personas aprenden asimilando y aplicando información, no solo absorbiendo conceptos intelectualmente. Y al final, las personas abrazarán e impulsarán el cambio con mayor disposición cuando sientan que, hasta cierto punto, tienen el control de su propio destino.

6. Enfoque inadecuado en el cambio cultural

El cambio cultural es un elemento esencial de la transformación. La cultura es "cómo hacemos las cosas aquí": las normas y formas de operar que sustentan la realización del trabajo. Si eso no cambia en las formas necesarias, es probable que todo el trabajo para cambiar la estrategia, la estructura y los sistemas se convierta en nada.

Los esfuerzos de cambio cultural deben alterar la forma en que las personas (individuos y equipos) realizan el trabajo, comenzando en los lugares donde la transformación debe afianzarse. Por ejemplo, si la transformación consiste en lograr que los vendedores dejen de vender productos a los clientes y comiencen a involucrarlos en la búsqueda de soluciones para sus necesidades (que aún requieren que compren productos, pero de una manera diferente), entonces el comportamiento de las ventas La fuerza debe pasar de promocionar sus productos a involucrarse más con los clientes como consultores o asesores de confianza. Este es un cambio de cultura importante para los vendedores orientados al producto.

El artículo continúa a continuación

Sin embargo, la cultura es difícil de trabajar directamente. Solo se puede cambiar alterando los comportamientos de las personas . El primer paso es definir claramente qué comportamientos son necesarios para impulsar la transformación. Esta es un área ideal en la que involucrar a los empleados (ver #5): Identificar comportamientos que serán clave para el éxito en el futuro es un tema óptimo para presentar a pequeños grupos en toda la organización, como una forma de conectar su día a día. -vida cotidiana con las ambiciones más amplias de la transformación y participar en la creación conjunta de una parte vital de la nueva organización.

Una vez que finaliza la fase de definición, puede ser tentador creer que la nueva cultura se implementará mediante la distribución de "carteles y posavasos" que presentan los atributos deseados de manera convincente y significativa. Pero para lograr verdaderamente un cambio cultural, debe aprovechar los sistemas organizacionales que poseen las herramientas más poderosas para remodelar el comportamiento:

Procesos de comunicación, por ejemplo, mostrar historias de éxito en las que las personas han logrado aplicar nuevas formas de trabajo;
Procesos de gestión del desempeño, por ejemplo, abordar el cambio de comportamiento individual mediante el establecimiento de metas, la revisión del desempeño y el desarrollo del talento;
Sistemas de incentivos, por ejemplo, recompensas alineadas con el comportamiento deseado.

Al final, si se gestiona bien, el cambio de cultura puede ser uno de los impulsores más poderosos de una transformación exitosa.

7. Falta de retroalimentación precisa y oportuna sobre el progreso

Es esencial determinar con anticipación si las iniciativas clave no están progresando según lo planeado y, de no ser así, rápidamente tomar medidas correctivas. Es como un velero que se desvía; cuanto más tiempo continúa, más difícil es corregirlo. Esto significa que debe ser capaz de "sentir y responder" a los desarrollos emergentes a medida que avanzan las cosas mediante la construcción de un sistema que incluya estos elementos:

Un panel de transformación para realizar un seguimiento del impulso y evaluar el progreso durante largos períodos de tiempo. Las métricas en el tablero deben incluir una combinación de hitos de corto y largo plazo, medidas de progreso directas e indirectas e indicadores de logro, tanto adelantados como rezagados. Celebrar los éxitos a lo largo del camino puede ayudar a oxigenar a una población decaída durante el viaje y mantenerlos enfocados en tomar la siguiente colina.
Mecanismos de retroalimentación a los empleados de lo escuchado, aprendido y actuado. Esto incluye recopilar e integrar datos de evaluaciones de preparación para el cambio, encuestas de pulso y herramientas similares que brindan información invaluable. Solo con este ciclo completo de compromiso y diálogo, los planes podrán avanzar sobre una base sólida y todas las partes se sentirán seguras en las decisiones tomadas para hacer avanzar las cosas. Esto es especialmente importante dado que las cosas no avanzan de forma lineal y se deben hacer correcciones de rumbo.
Hacer pausas periódicas de las actividades tácticas para dar un paso atrás y simplemente preguntarnos "¿qué estamos sintiendo y escuchando?" Al liderar las iniciativas estratégicas y los flujos de trabajo que comprenden una transformación completa, es vital que los líderes hagan esto con frecuencia. La recopilación de anécdotas diarias sobre cómo se sienten, piensan y actúan las personas puede proporcionar una gran cantidad de información, pero se necesita tiempo y paciencia para analizar ejemplos específicos a fin de conectar los puntos sobre el progreso de la transformación.

8. Fracaso en crear (y mantener) impulso

Elige la metáfora que prefieras: una transformación es un viaje, no un viaje; un maratón no un sprint; un pasaje a una nueva forma de vida, no una forma modificada de hacer negocios. Independientemente de cómo elija caracterizarlas, todas las transformaciones comparten un puñado de denominadores comunes: toman largos períodos de tiempo (años, no meses), son "épicas" en su alcance, son agotadoras en su intensidad y castigan en su Necesidad implacable de consistencia, consistencia, consistencia por parte del liderazgo. Sin comprender la naturaleza subyacente de una verdadera transformación, puede ser fácil caer en las siguientes trampas:

Mover a los líderes clave a diferentes posiciones antes de que termine su trabajo de transformación. Las transformaciones llevan años. Las carreras de los ejecutivos a menudo se "gestionan" en mucho menos tiempo. Estos dos hechos pueden estar en desacuerdo, si los líderes en posiciones clave se rotan repentinamente y el sucesor entrante tarda X meses en ponerse al día.
Esperar para exhibir y celebrar los éxitos hasta que se pueda cuantificar la evidencia concreta del impacto. Sí, las personas quieren ver indicadores objetivos de un cambio real, pero también aprecian escuchar acerca de los esfuerzos exitosos para cambiar. Eventualmente, el enfoque en la transformación se convierte en el enfoque en el nuevo negocio como siempre. Esto no debe esperarse antes de al menos 18 a 36 meses, ya que las transformaciones generalmente requieren al menos uno, si no dos, ciclos anuales para asegurarse de que las cosas van por buen camino, tanto en términos de si las nuevas formas de operar se han afianzado como si están entregando. resultados financieros sostenibles.

9. Ningún esfuerzo enfocado para acelerar la fase de transición

Los esfuerzos de transformación organizacional rara vez fallan debido a un mal diseño, sino más bien a la falta de suficiente atención a la transición de la organización anterior a la nueva. Hay una tendencia a tratar el Día Uno de la nueva organización como el final del viaje, y no como el comienzo de una nueva fase crítica de actividad dedicada a infundir vida a la nueva organización.

Un estudio de 2010 realizado por el Consejo de Liderazgo Corporativo (ahora Gartner para RRHH) destacó tres modos de falla principales asociados con la gestión de esta transición crítica:

Los líderes no son lo suficientemente claros acerca de sus roles y objetivos, por lo que continúan operando demasiado como lo han hecho en el pasado.
Los procesos de toma de decisiones se interrumpen, lo que crea incertidumbre sobre las autoridades y responsabilidades; y
Las relaciones se rompen, la confianza disminuye y se pierde el conocimiento implícito sobre cómo operar.

En base a nuestra experiencia agregaríamos una cuarta; la nueva organización se deja en el limbo hasta que la dirección se dirige hacia abajo desde el liderazgo superior hasta las líneas del frente.

Evitar estos problemas requiere atención e inversión para reconectar rápidamente la organización durante la fase de transición. Por lo general, esto se hace mejor a través de una serie de intervenciones de equipo en cascada enfocadas en garantizar que la nueva organización esté completamente alineada con la misión, la visión, las metas y las estrategias, además de construir relaciones y mejorar la cohesión del equipo en todos los niveles. Bien realizados, estos procesos pueden acelerar drásticamente la transición de la vieja organización a la nueva.

10. Inversión insuficiente en el desarrollo de personas para tener éxito

Por último, demasiadas iniciativas de transformación no se centran en el desarrollo de las capacidades necesarias para que las personas tengan éxito en la nueva organización. Esto es un error por dos razones. Primero, la transformación organizacional siempre altera la naturaleza del trabajo que se debe hacer. Un cambio de una estructura más jerárquica a una matriz, por ejemplo, requiere que las personas sean más efectivas para influir, negociar y manejar conflictos. En segundo lugar, una de las principales razones por las que las personas se resisten al cambio es el temor de no poder tener éxito en la nueva organización, de que lo que los trajo aquí no los llevará allí. Por lo tanto, un compromiso inicial de invertir para ayudar a las personas a tener éxito reduce la resistencia.

El desarrollo de capacidades, centrado en las nuevas competencias y comportamientos críticos necesarios para el éxito, es por lo tanto un impulsor esencial de la transformación efectiva. Por lo general, se hace mejor enfocándose primero en el equipo de liderazgo, de manera visible, para que las personas que están más abajo no sientan que están sujetas a estándares que los líderes no tienen, y luego trabajando más profundamente en la organización. Una vez que haya definido los comportamientos y la cultura necesarios para impulsar la ejecución de la nueva dirección, el siguiente paso es identificar los cambios en las competencias necesarias para avanzar y luego diseñar iniciativas de desarrollo centradas en las mayores deficiencias.

El éxito no está garantizado

Evitar estas 10 trampas no garantiza el éxito, pero aumentará enormemente su probabilidad. De hecho, un enfoque correspondiente en hacer lo contrario es una receta para el éxito, comenzando con la definición clara del caso para el cambio y terminando con un esfuerzo efectivo para desarrollar las nuevas competencias que la organización necesita para tener éxito.

¿Qué causa la falta de cambio?

Carece de apoyo de abajo hacia arriba para su iniciativa de cambio

Muchas iniciativas de cambio fracasan porque carecen de apoyo de abajo hacia arriba. El fracaso también se refiere a la falta de sostenibilidad de sus esfuerzos de cambio. Tenga en cuenta que no hay forma de compensar la falta de apoyo de abajo hacia arriba con el poder de la alta dirección.

¿Cuáles son los 4 tipos de cambio?

Estos son los cuatro tipos más comunes de cambio organizacional, junto con ejemplos para cada uno:

Cambio transformacional estratégico. Todos los cambios afectarán algunos aspectos de una empresa, pero no todos los cambios son transformacionales.
Cambio organizacional centrado en las personas.
Cambio estructural.
Cambio reparador.

¿Por qué fallan los cambios del 70%?

El hecho brutal es que alrededor del 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan. En nuestra experiencia, la razón de la mayoría de esos fracasos es que, en su prisa por cambiar sus organizaciones, los gerentes terminan sumergidos en una sopa de letras de iniciativas.