El liderazgo basado en la intención es un marco de liderazgo exitoso, desarrollado por L. David Marquet mientras era Capitán del Submarino Santa Fe. La Marina de los EE. UU. le asignó la tarea de liderar un barco con poca experiencia en el mismo. Tuvo que innovar rápido y encontró el éxito. Esto es lo que podemos aprender de su libro, "Dar la vuelta al barco".
Un barco pero ninguna pista
Marquet describió que cuando tomó el control del Santa Fe en 1999, no sabía nada sobre el barco. Tenía experiencia dirigiendo uno completamente diferente (El Olimpo, para ser exactos). El problema era que le tomaría un año aprender este nuevo barco, pero la tripulación zarparía en 6 meses.
Simplemente no tenía suficiente tiempo. Tenía que pensar diferente. Su única solución fue ir contra la corriente del liderazgo tradicional.
De esta manera, la Armada estaba acostumbrada a que un capitán tomara todas las decisiones. Pero no sería capaz de tomar estas decisiones en su totalidad.
Marquet adoptó la idea de pasar la toma de decisiones a los más cercanos a la información. Usando este enfoque, sintió que podría tener la oportunidad de dar la vuelta al barco, incluso sin tener los conocimientos técnicos necesarios.
¿Protocolo estándar? ¡Bah!
El protocolo estándar en la marina es que el Capitán normalmente tiene una larga lista de órdenes para dar a la tripulación. Las decisiones comienzan y terminan con él.
El capitán gritaría y ellos lo seguirían. Algunos de los cuales son:
¡Sumerja el barco!
¡Pon en marcha el reactor!
"¡Apaguen el reactor!"
¡Conéctese a la energía de la costa!
"¡Divorcio del poder de la costa!"
Para que su idea funcionara, juró no volver a dar una orden nunca más. Significaba ir en contra de todos los protocolos que existían actualmente en la marina.
Comience por cambiar el lenguaje de cómo lidera
Marquet primero cambió el pensamiento y el lenguaje. Convirtió las instrucciones tradicionales y un equipo entrenado para recibir órdenes en un liderazgo con intención. La premisa era sencilla:
Usted, como líder, da la intención a sus empleados. Te devuelven la intención.
No piden permiso. Definitivamente no preguntan qué hacer a continuación.
Esa es la vieja forma de liderar. Así es como funciona normalmente:
Tripulante: Capitán, solicito sumergir el barco.
Capitán: "¡Sumerja el barco!"
En el modelo alternativo, es algo como esto:
Tripulante: "Capitán, tengo la intención de sumergir el barco".
Capitán: "Muy bien".
Esto puede parecer solo un cambio de palabras. Pero este cambio sutil creó un tremendo cambio en la propiedad. Ahora es la persona con la información la que hará la intención y, en última instancia, las decisiones. Ellos tienen control sobre los próximos pasos.
Su razonamiento era simple: tenían la información, ¿por qué no podían tomar las decisiones bajo su supervisión?
Para Marquet, comenzó pidiendo a cada miembro de la tripulación que proporcionara su intención. Cuando esto sucedió, el equipo se puso manos a la obra para descubrir nuevas tareas, procedimientos y conocimientos técnicos en sus respectivos procesos, de modo que pudieran dedicarse plenamente a Marquet y, en última instancia, tomar las decisiones apropiadas de forma autónoma.
Desde el ingeniero en la sala de máquinas, que sabe cuándo permanecer en silencio en las inmediaciones del enemigo y cuándo implementar un mantenimiento bastante ruidoso, hasta el miembro de la tripulación que puede sumergir el barco cuando sea el momento adecuado… todos (finalmente) sabían exactamente lo que tenían que hacer. tenía que hacer y lo hizo.
Dirigían sus respectivas partes de la nave.
Pero tuvieron que aprender y desarrollarse en sus funciones.
A medida que desarrollaran sus capacidades, discutirían su intención y los próximos pasos con el Capitán o su Oficial. Cada vez que hacían esto, aprendían más cosas.
A medida que crecían, podían pasar de tener la intención de hacer algo a hacerlo sin discutirlo.
Los dos pilares para dar control
Marquet identifica dos pilares clave para brindar control y brindar liderazgo basado en la intención a los miembros del equipo de manera efectiva y segura.
- Competencia técnica (¿Es seguro?)
- Claridad (¿Es lo correcto?)
Comprobar la competencia técnica
Como líder, esto implica discusiones sobre su capacidad técnica. ¿Tienen actualmente las habilidades para tomar las decisiones que les pido?
Al participar en discusiones, puede entrenar a sus equipos para mejorar su conocimiento a medida que se desarrollan.
Veamos un ejemplo.
Podemos abordar el ejemplo anterior con un poco más de profundidad. En este caso, ¿es seguro sumergir el barco?
Tripulante: "Capitán, tengo la intención de sumergir el barco".
Capitán: "¿Qué crees que estoy pensando en este momento?"
Tripulante: Err, ¿es seguro sumergir el barco?
Capitán: ¡Exactamente! Ahora muéstrame que es seguro.
Tripulante:
Todos los hombres están abajo.
Las escotillas están cerradas.
El barco está preparado para bucear.
Profundidad del fondo comprobada.
El submarino está en el agua.
Capitán: ¡Muy bien!
Observe que ahora construyen la discusión en torno a lo que el tripulante pretende hacer a continuación y si han cubierto todas las bases requeridas.
Esta discusión, en particular, la pregunta "¿Qué crees que estoy pensando ahora?", es tan poderosa porque obliga al tripulante a pensar de la manera en que pensaría el Capitán.
Entonces, esto significa que aprenden porque pensarán en el futuro antes de dar la intención. Se preguntarán: "¿Qué necesito haber verificado antes de dar la intención?"
¿Qué preguntará el capitán?
Esta reflexión y discusión continua ayuda a entrenar a cada individuo para que identifique dónde se encuentra actualmente y cómo mejorar aún más su capacidad.
Comprobar la claridad organizativa
La siguiente parte del pilar es asegurarse de que están haciendo lo correcto. Puede ser seguro sumergirse, pero ¿debería sumergirse el submarino en este momento?
A medida que mejoran su competencia y se desarrollan en su función, ahora es el momento de liderar haciendo preguntas sobre la claridad: "¿Es lo correcto?"
Tripulante: Capitán, tengo la intención de sumergir el barco.
Capitán: "¿Qué crees que estoy pensando en este momento?"
Tripulante: Err, ¿es seguro sumergir el barco?
Capitán: ¡Exactamente! Ahora muéstrame que es seguro.
Tripulante:
Todos los hombres están abajo.
Las escotillas están cerradas.
El barco está preparado para bucear.
Profundidad del fondo comprobada.
El submarino está en el agua.
Capitán: "¿Es lo correcto?"
Tripulante: Sí señor, nuestra misión es .
Capitán: ¡Muy bien!
Vea cómo fluye naturalmente la discusión; ¿Somos competentes y seguros, estamos haciendo lo correcto?
Estas preguntas se abren a medida que los individuos se desarrollan y se vuelven más hábiles.
El efecto en cascada del liderazgo basado en la intención
Después de haber estado expuesto a este tipo de liderazgo y empoderamiento, Marquet descubrió que sus oficiales rápidamente adoptaron su estilo de interrogatorio.
Hacían preguntas sobre las intenciones de su equipo. Esto aseguró que la competencia técnica y la claridad organizacional estuvieran en su lugar antes de que los miembros de la tripulación tomaran la iniciativa.
Este enfoque en cascada significó que eventualmente, todos estaban siguiendo el modelo de liderazgo basado en la intención.
Estaban pensando en el futuro y anticipándose a las preguntas que harían sus líderes; ponerse en una posición para asegurarse de que su información coincida con su intención.
La velocidad de este cambio de paso
Marquet identifica que cuando implementó este liderazgo basado en la intención, hubo un cambio significativo en la forma en que la gente trabajaba y reaccionaba (para mejor). Vio un cambio tremendo en solo 24 horas. No fue perfecto y, de hecho, tomó algunos años para la implementación completa y para que la competencia se implementara por completo.
No olvides que este cambio drástico ocurrió en un entorno que solo estaba acostumbrado a recibir órdenes y seguirlas ciegamente.
Los mejores resultados de todos los tiempos
Un año después de implementar este método, La Santa Fe recibió otra inspección. ¡Obtuvieron la calificación de inspección más alta que jamás habían visto los inspectores!
Este barco pasó del peor desempeño al mejor de todos.
¿Por qué?
En sus propias palabras, Marquet identificó que, mientras que 1 capitán tomaba todas las decisiones para 135 tripulantes en cada uno de los otros submarinos, en el Santa Fe había 135 personas tomando decisiones.
Cuando lo desglosas de esta manera, es mucho más impulso y eficiencia que supera con creces a cualquier individuo, sin importar cuán talentoso sea como capitán.
¿Cómo empiezas?
En palabras de Marquet, Llevar la autoridad a donde está la información.
En otras palabras, no espere a que alguien le pida permiso. Darles permiso para tomar decisiones. ¡Tienen la información delante de ellos!
¿Puede un equipo de fabricación decidir si el nuevo producto está listo para ser entregado a sus clientes o no?
¡Por supuesto!
¿Puede un vendedor cerrar un trato de $1,000,000?
Sí.
¿Puede un ingeniero de software dar permiso para liberar el software?
Sí.
En los tres casos, tienen la información para tomar la decisión.
El secreto es crear el ambiente para que todos tomen las decisiones como si el CEO estuviera detrás de ellos.
Lo hacen con claridad y competencia, porque han sido capacitados y entrenados para liderar de esta manera.
Los 6 principios para ayudar a implementar el liderazgo basado en la intención
Estos son los principios que ayudan a crear el marco para un liderazgo exitoso basado en la intención:
- No seas perfecto, sé mejor (y no evites los errores): brinda al equipo oportunidades para aprender competencia y claridad. Permítales trabajar hacia los objetivos del equipo y lograrlos mientras mejoran cada día. Cometer errores es parte del aprendizaje.
- Ajuste el control, según el nivel de competencia y claridad: permítales crecer en el rol y brinde la orientación, las conversaciones y los comentarios adecuados para que coincidan con su nivel de habilidad actual. No permitas que sumerjan el barco si actualmente no son capaces. Pídales que le den la intención, para que pueda discutir los protocolos y asegurarse de que lo hayan hecho bien. Cuando demuestren su valía, eventualmente permítales continuar con la tarea con poca discusión.
- Haga que las personas se sientan seguras: apóyelas y guíelas a través del proceso. No le dé la espalda y asuma que saben lo que están haciendo. Entréguelos a través de la toma de decisiones, para que sepan que cuentan con su apoyo y orientación y que está bien cometer errores.
- Empuje la autoridad hacia la información: empodere a aquellos que tienen la información para tomar las decisiones. Evite una cadena de mando que controle, firme y verifique antes de que se haga nada.
- Arregle el entorno, no a las personas: asegúrese de que el entorno sea propicio para tomar las decisiones correctas y hacer las cosas, utilizando el empoderamiento y el control en la primera línea.
- Actúe a su manera hacia un nuevo pensamiento: ¡salga! Entrene y dirija debates sobre la intención. No pienses en todo antes de dar el primer paso. El aprendizaje ocurre en tiempo real.
La escalera de liderazgo
La Escalera de liderazgo es una herramienta simple que puede usar para desarrollar su liderazgo basado en la intención.
Piense en ello como un medio para proporcionar el tipo correcto de preguntas que se adapten al nivel de discusión que está teniendo con cada miembro del equipo.
La regla de oro es esta: si alguien te pide que le digas qué hacer, necesitas pasar mucho tiempo para subir esa escalera lo más rápido posible.
Por ejemplo, si un miembro del equipo pregunta: "¿Qué quieres que haga?" normalmente estarían en la parte inferior de la escalera.
Naturalmente, para progresar en la escalera, y a medida que se vuelven más hábiles, el líder debe hacer preguntas,
"¿Que ves?"
¿Qué está pasando a tu alrededor?
"¿Que notaste?"
Esto se lleva a cabo de forma segura. No se cometen errores y este cuestionamiento proporciona la plataforma para reflexionar y trabajar en lo que necesitan saber antes de tomar el control total.
Hacer que respondan a la pregunta ¿qué ves? puede hacer que empiecen a interiorizarse, de modo que piensen a la manera del líder, sin que ese líder tenga que tomar el control total por sí mismo.
Este cuestionamiento gradual para respaldar su nivel actual de control les permite crecer en el rol, mientras ascienden en la escala de competencias.
Aquí están las preguntas típicas y el lenguaje que normalmente se usa en cada nivel.
| Lenguaje típico del oficial superior | Idioma típico de los miembros de la tripulación | Nivel |
| ¿Qué has estado haciendo? | He estado haciendo . | 7 |
| ¿Qué has hecho? | He hecho . | 6 |
| ¿Que estas intentando hacer? | tengo la intención de hacer | 5 |
| Que te gustaría hacer? | Me gustaría | 4 |
| ¿Qué piensas? | Pienso | 3 |
| ¿Que ves? | Ya veo | 2 |
| te diré qué hacer | Dime qué hacer | 1 |
Los líderes en el Nivel 1 pueden usar un lenguaje como, "Esto es lo que necesita". Luego procederán a proporcionar una guía paso a paso sobre qué hacer. Los miembros del equipo en este mismo nivel, normalmente dirán algo como "Dime qué debería estar haciendo".
En comparación, un líder en el Nivel 3 podría preguntarle a un miembro del equipo de nivel 3 sobre su opinión sobre una idea. El miembro del equipo respondía: "Esto es lo que creo que podríamos hacer".
Al escuchar el idioma de sus empleados, puede evaluar dónde se encuentran en la escala de liderazgo y avanzar con la conversación correcta para ayudarlos a comprender y seguir ascendiendo en la escala.
Los beneficios de un enfoque de liderazgo basado en la intención
El mantra, "Pide perdón, no permiso" es uno de los principios fundamentales del sistema de liderazgo basado en la intención. Es un enfoque de 'continuar hasta que se detenga' para empoderar a las personas para que hagan que las cosas sucedan.
Otra forma de expresarlo es: sigue haciendo lo que estás haciendo a menos que te diga que pares.
Sabemos que la autonomía es uno de los elementos críticos que puedes brindar a tus empleados, para ayudar a mejorar el desarrollo, el compromiso, la felicidad y la motivación.
El liderazgo basado en la intención proporciona esto en abundancia. Todo implementado de forma segura y controlada.
¿Qué es el liderazgo basado en la intención?
El liderazgo basado en la intención consiste en diseñar un entorno en el que las personas se interesen mutuamente y se sientan valoradas y orgullosas de su trabajo. Ayuda a comprender cómo encajan en toda la organización y sus objetivos. Les ayuda a sentirse inspirados, motivados y a asumir la responsabilidad de sus acciones.
¿Qué es el liderazgo basado en la intención de liderazgo con L David Marquet?
Que las personas conozcan los objetivos de la organización y contribuyan cuidadosamente a su realización. Las personas se sienten inspiradas, empujando el control y la toma de decisiones hacia abajo en la organización, las personas asumen la responsabilidad y tienen la autoridad para estar a la altura de las circunstancias, incluso en tiempos de cambio.
¿Qué es el liderazgo basado?
El liderazgo basado en valores es la idea de que los líderes deben basarse en sus propios valores y en los de sus seguidores para orientarse y motivarse. La filosofía de liderazgo basada en valores afirma que las personas están mayormente motivadas por valores y viven de acuerdo con estas creencias.
¿Qué es la escalera del liderazgo?
Ladders for Leaders es un programa reconocido a nivel nacional que ofrece a los estudiantes universitarios y de secundaria sobresalientes la oportunidad de participar en pasantías de verano profesionales remuneradas con corporaciones líderes, organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales en la ciudad de Nueva York.